多年来担任中小企业顾问师的过程中，完美的营运策略就可以让企业高枕无忧、持续获利，成功的关键在於「人」，如果没有靠员工来执行，事情只做对了一半。建议企业放下种种年资和人情的束缚，勇敢突破旧制度的窠臼，让组织里的优秀人才发挥所长，同时获得应有的报酬。
建立执行力文化的二个法宝就是奖酬制度和绩效管理，此两者一定要做连结，员工的努力与执行方向才不致偏离公司整体的发展目标。
传统上的「绩效考核」多半是在年终时才针对员工「打分数」，然后据此决定调薪及年终奖金的发放，员工常因为不知道公司要求的能力与绩效为何，对於自己能力与表现的优异之处没有因此更加强化，而对於应该改进的地方也浑然不知，现今全方位绩效管理制度则是将员工目标及行为与营运策略连结，一开始就让员工清楚了解公司要往哪里去，自己该做些什么以对公司整体的营运发展有所贡献，并拟定可衡量的绩效指标，员工的行为与表现才能有所依循。
落实全方位绩效管理制度的成功关键因素如下：
- 高阶主管的支持：最好是主管能够把「有没有帮助员工学习成长」当作个人绩效管理的重要衡量指标。
- 营运策略要说清楚、说明白：开诚布公的沟通才可能让员工清楚了解公司的策略目标以及在组织中应扮演的角色，进而落实营运策略。
- 正向开放沟通环境：养成主管愿意说真话的习惯，员工也必须接纳主管的建议。
- 员工将绩效管理计画当作个人的营运计画：增加员工的拥有感与自发性。
至於奖酬制度的设计，业界常有的迷思则可归纳如下：
- 奖酬制度和营运策略方向不连结：很多企业想要创造高绩效的环境，却还是无法排除年资的考量。
- 绩效和奖酬不连结：「差异化」是指最优秀的A级员工与达到一般目标水准B级员工的差异化；而非最优秀员工与最差员工(C级)的差异化。
- 绝对比较和相对比较的差异：建议主管采用相对比较的方式，把同一职级的员工做横向比较，奖励真正优秀的人才。
- 奖酬差异化不大：吸引与留住优秀人变成企业的一大挑战及思考的课题。
- 主管管理能力不足：针对员工应该改正及未来的努力方向给予适当回馈，并提出具体事实。
撰文者：陈威良（经济部中小企业处财务金融服务团顾问师、劳动部劳发署TTQS人才发展品质系统辅导顾问）